2010年12月9日，来自全国各地的40多家工程设计企业参加了主题为“工程设计企业总承包转型的实践和体会”的讨论会，议题围绕“设计与总承包业务的关系处理及定位；开展总承包市场机遇、阻力；总包的开展与行业的相关性”等问题展开热烈而深入的讨论。现将讨论会上大家的观点整理成文，以飨读者。
    设计与总包谁唱主角
    贾炳公
    中国勘察设计协会副理事长：
    勘察设计企业是工程建设行业的龙头，据有关统计，我国固定资产投资75%要通过工程设计来实施，因此勘察设计行业的地位和重要性不容忽视。近10多年来，关于勘察设计企业改制转型，一直都是一个重要的话题。国务院办公厅下发的“101号文件”中就提出了大型勘察设计企业要向工程公司转型的方向和要求。但是，并非所有企业都可以开展，比如建筑设计企业要开展工程总承包业务就很困难。而且，从大环境来讲，国家政治体制不改革，政府投资管理体制不改变，勘察设计行业就没法真正实现总承包。
    陈润生 中国成达工程有限公司副总经济师：
    以中国成达发展的经验来看，工程设计企业要想做强做大，不开展总承包业务是没有出路的，发展总承包业务肯定是行业的一个必然趋势。成达从上世纪九十年代开始做总承包，企业内部从体制、机制等各方面相应地逐渐发生变化，以适应这种项目组织管理模式。我认为，设计企业做总承包业务与原来的单纯设计业务，在综合管理能力方面有更高的要求。更重要的是，如果具备了这种综合管理能力就不在乎企业原先是从事哪个行业的业务，而更能大胆开拓其它行业市场。中国成达出身于化工行业，目前在很大程度上已超越了本行业，在电力工程等其他行业的业务也不错，实现了跨行业发展的格局。目前化工行业与其他行业的业务比例是1∶1。相比单纯做设计，成达总承包的效益更好。
    史东 中国电力工程顾问集团公司计划发展部：
    我认为总承包只是企业的一种重要业务模式，并非唯一的业务发展模式。勘察设计企业向工程公司转型是体制方面的转变，重点在于组织机构的调整；而总承包是一个以项目为核心的策略，两者之间不是完全对等的关系。勘察设计企业向工程公司的转型是一个长期而困难的过程，不过我们一直在努力。
    作为集团公司，我们对下属公司的要求也并非一定要实行总包模式，而是倡导下属企业进行差异化发展。在发展总包模式时，倡导实行以设计为导向的总包。
    王国良 中国石化集团洛阳石油化工工程公司副总经理：
    EPC只是工程公司实现价值最大化的方式之一。每个公司的定位不同，发展方式也是多样化的。
    鲁峰 中船第九设计研究院工程有限公司副总经理：
    中船集团的项目一直力推总承包，对于我们中船九院的要求也是要业务模式向总包转型。我们向工程公司的转型很坚定，我们认识到企业要做大做强，就必须要做总包。我们在造船行业具有垄断地位，这是做强的基础。集团公司为了支持我们的总包业务模式，将造船厂EPC项目交由我们承接，而集团所属的新建船厂的建设公司也都归并到九院，以增强我们的业务能力。从项目管理、项目管理总承包，到总承包，我们分阶段分步推进，进行企业内部的管理再造。
    EPC能培养企业的抗风险能力，高风险才能创造高利润。
    周天平 中交第三航务勘察设计院有限公司总经理助理：
    从自身经验来看，总包对公司的利润增长贡献率比较低，总包涉及的法律法规众多且复杂、对人力资源要求高，带给企业资金压力和项目风险都比较大。每年我们集团公司都对企业有业务量指标考核，只有开展总包业务来完成考核。在总承包工程方面，通过上海吴淞邮轮码头项目，的确从各方面提升了公司的综合能力。我们的“十二五”规划还是定位以工程咨询为主，总包作为我们重要的业务板块。
    刘小虎 中国中元国际工程公司项目管理部主任：
    目前中元国际的传统主业设计业务占总业务量的30%左右，总包、设备成套、贸易、项目管理等业务占到70%左右。我们的体会是设计出身的企业开展项目管理更符合公司的定位，中元国际坚持专业化与综合化相结合，以设计为依托，坚持三位一体的发展模式。
    丁新良 中国电力工程顾问集团西北电力设计院副总经济师：
    我们的总承包业务从2004年开始，至今涉及十多项，总体来看效果比较好。我们的发展定位是由本土企业向国际公司、设计向工程公司转型，火电、风电、核电业务三管齐下。
    总包与行业的相关性
    陈润生：
    成达出身于化工行业，化工行业是工程设计领域最早开始尝试工程总承包的先行者，因此到目前来讲，这个行业对于总包的优势有充分的认识，业主也比较认可。其他领域，根据我们近几年的实践业主对于总承包项目管理模式也有了新的认识和观念上的转变。一改过去不放心交给公司做总承包的现象，情况已有一些改观，总包形式开展的项目越来越普及，行业范围也开始扩大。
    王国良：
    石化行业的总承包也是开展得比较普及的。我们公司目前总承包业务占总营业收入的80%以上，每年大约有十几个总包项目。我们实行的是设计、采购、施工、管理一体化、深度交叉的项目总包模式。这样的总包模式有利于实现工程项目的经济与社会价值双赢，而且是对提升公司技术和管理水平的一种很好的途径和载体。
    李华良 铁道第三勘察设计院集团有限公司副总工程师：
    目前我国的铁路建设投资很大，但由于这个行业特性所致，勘察设计企业很难得到总包机会。就铁三院自身来说，只做过一个由企业投资的铁路总承包项目，但规模有限。而且此类由企业业主投资的企业内部使用的铁路，都是一次性投资，很难有二次的合作机会，而且距离短，规模绝对不能和国家投资的大型铁路项目相比。目前，铁道部只有石家庄—太原站后工程这一个工程尝试工程总承包模式，由铁三院牵头实施。由于在国内市场没有机会涉足总包项目，我们的总包能力是欠缺的，换个说法，或许我们行业内的设计企业有能力做总包，可是市场不一定有机会。
    周天平：
    航运系统的总包业务相对而言开展得比较晚。我们总包业务开始只有五年。目前公司体量也比较小，做总包的并非来自企业内部的动力，而是外部和上级集团公司的压力。
    徐永民 中国海诚工程科技股份有限公司合约部经理：
    以海诚的实际情况来看，总包业务在国内的盈利低，而国外则较高。目前海诚的设计与总包业务量比例为3∶7。
    邹琼 中国水电工程顾问集团公司计划投资处处长：
    对我们行业的企业来说，很难获得总承包的机会。因为我国的水电项目绝大多数是以政府投资为主体，业主大、管得细。即便有总包项目，也都是小项目。因此，我们的收入主要还是以设计为主，但我们也认为总包肯定是企业发展的方向。
    史东：
    电力行业与水电行业情况差不多，EPC的业务不多。我们公司的情况也是，总包的盈利小于设计业务。
    要做总包须解决的难题
    陈润生：
    尽管中国成达在总承包方面开展得情况不错，不过也还有一些问题没有解决。首先，关于企业改制。理论上企业可以实现投资主体多元化，民企、外企都可以作为投资方，中国成达也有意愿引进国际上先进的外资企业入股，但在实际操作上却困难重重。其次，做国际工程总承包，企业的资金实力和融资能力是一个关键性问题。国外项目大多是总包模式，单纯只发包设计的比较少。因而，做国际项目不仅仅需要技术，还需要融资、保险等金融方面的能力配合，更希望国家在这方面能给予全面的支持。拿我们在缅甸的一个工程项目来说，2001年这个项目就已交付，但直到2008年才拿到工程款，7年之久的时间，仅汇率就造成了很大的损失。
    王国良：
    总承包模式对企业风险管理控制有很高的要求，尤其表现在在海外实施的EPC项目上。
    徐永民：
    我们深刻体会到，资金在总包项目的实施过程中有着非常重要的地位，总包方尤其需要具备非常强的融资能力。一个典型的例子是，我们公司在越南的一个项目，业主为越南政府，因缺乏资金，业主要求海诚作为总包方落实贷款资金，但很难从中国国内银行获得这样的贷款。为了让项目继续，海诚通过日本丸红商社再寻找到其他外资银行来解决这笔贷款，从而完成这个项目。
    同时，上市给自身带来的影响是授信额度增加，使融资相对而言更方便，有利于开展总承包项目。此外，上市在树立企业的形象、提高品牌知名度等方面都有好处。
    石磊 上海邮电设计咨询研究院有限公司副总经理：
    上海邮电院目前也应该说是一家上市工程设计公司。中国电信整体上市之时，将剥离的辅业整合后在香港上市，上海邮电院也是其中一部分。我们现在资金充裕，计划作为投资方和设计方来投资建数据中心和小型机站，以满足市场需求。这样我们不仅是总包商，而且是项目业主，是甲方己方融为一体，对一个项目可以完全掌控、操作得更好。
    鲁峰：
    目前来看，我们公司设计利润还是较高。现行的是设计、总包两种运行机制并行，由此也带来人力资源分配的问题。这是由于企业内部管理体制还没跟上，设计人员能否自觉投入到总包项目中，激励机制非常重要，所以转型首先要从企业内部做好准备。
    史东：
    就我们的经验而言，以设计为导向的总承包模式存在这样几个问题：首先，目前我们很多总包项目都很难赢利。我认为，EPC并非最好的模式。因为往往出现这样的现象：合同一旦签订，总包方与业主方就会成为合同的两个主体，自然地就站在了对立面上，往往相互存有不信任感。目前国内的五大发电公司，如华能、鲁能等都不搞总包。关键这五大发电公司自身的工程管理能力和水平都超过我们电力设计院，因而国内电厂工程项目都没有实行总承包模式。我们只在煤炭、有色等工程项目的配套电站方面做过EPC工程。
    我们有一个比较成功的案例，在安徽铜陵，我们与业主成立联合体，得到了双方共赢的效果。